Una de las grandes dificultades que siempre me ha fascinado (y cuestionado) a la hora de liderar es que no hay una receta única. Incluso cuando examino líderes que han logrado resultados increíbles, encuentro posturas contradictorias entre sí. ¿Qué tanto exigirles a los equipos? Es un tema que, por sí solo, daría para escribir muchos artículos.

Es fácil opinar sobre los extremos: si exijo demasiado a los equipos, se queman. Si exijo poco, los resultados me dejan insatisfecho. Pero hay un gris, en la mitad, que no es fácil de definir. Curiosamente, una de las fuentes que más me ha ayudado a resolver este tipo de interrogantes no viene de un autor que hable de liderazgo, sino de psicología y probabilidad. Me refiero a uno de mis autores favoritos: Nassim Nicholas Taleb y, en particular, a mi libro favorito de su colección: Antifragile.

Taleb sostiene que lo contrario a ser frágil es ser “antifrágil” (y no “resistente”, como me imaginaba yo), y que los seres humanos, así como muchos otros sistemas, somos antifrágiles por definición; es decir, que en lugar de rompernos ante un choque, nos fortalecemos con él. El sufrimiento, la tensión y el estrés son precisamente la fuente del crecimiento y la preparación. El concepto es poderosísimo, tiene raíces biológicas y evolutivas muy sencillas de trazar, pero me quiero enfocar en lo que significa para mí a la hora de definir la exigencia óptima para un equipo y sus integrantes.

Taleb reconfirmó algo que creía, pero que quizás me costaba aplicar en algunas situaciones por falta de un cierto nivel de convicción: los equipos llegan a ser de alto rendimiento a partir de exponerse a situaciones (stressors) que les exijan ser más eficientes, productivos y que, en el camino, los obliguen a conocerse mejor, excluir del grupo personas que no sean ideales, generar sinergias y crear una “mística” que he visto en los equipos y compañías que más admiro. Este proceso solo puede garantizarse, y acelerarse, a través de forzar la antifragilidad. Si no se expone un equipo a una serie de stressors, los grupos simplemente tienden a la autocomplacencia, a la ineficiencia y, a largo plazo, a la falta de competitividad.

A veces no necesitas hacer nada para forzarlo, pues el contexto lo exige. Es por eso que muchos de los mejores equipos que conozco han pasado por situaciones realmente complejas: empresas cerca de morir, crisis operacionales muy difíciles, retos de escalabilidad complejos, etc., y casi siempre con pocas personas para resolver estos desafíos. En estos casos, los stressors crean un nivel de adaptación y fortalecimiento del equipo que, en el largo plazo, les da una ventaja competitiva gigantesca. Las situaciones difíciles fueron, a la larga, una bendición y una gran razón de su éxito. Sin embargo, lo más común en los grupos es no tener este tipo de situaciones, y ahí entra mi rol como líder.

El comfort es enemigo del crecimiento y, si las situaciones no son un poco dolorosas por sí solas, hay que inyectar stressors de una manera controlada, pero decidida. Esos stressors pueden ser cronogramas de producto más apretados, una reducción de la capacidad del equipo o exigir un alcance o un nivel de sofisticación del software que construimos mucho mayor. En ocasiones, así no se cumpla el 100 % de la ambición, se logra crecer mucho más y ejecutar mucho mejor que si simplemente hubiéramos mantenido la inercia original de los equipos.

Cuando exijo una meta que está por encima de lo que un grupo cree que es lograble, no estoy buscando solo el resultado final. Diría que, incluso por encima de eso, estoy intentando que el equipo crezca durante el proceso. Que salga fortalecido del desafío, que cada uno de sus integrantes sea más fuerte y que el grupo esté mejor preparado (y con mayor convicción) para las situaciones futuras.

Obviamente, esto tiene un límite. Un equipo que cree que puede producir X se siente motivado y desafiado si le exijo 1.5X. Pero si les exijo 100X, sin que yo mismo crea que es lograble, no solamente disminuye mi legitimidad, sino que también se corre el riesgo de pasar de la motivación a la frustración. Como principio, busco exigir lo que “el mejor equipo del mundo” podría hacer con el contexto actual, pero no más. Y si yo he sido parte de un equipo así, o si yo mismo he vivido ese nivel de desempeño, muchísimo mejor. Esa exigencia, que sigue siendo realista e incremental —y no simplemente una forma de quemar al equipo—, mantiene la vara alta mientras fortalece mi vínculo con él.

Este concepto, de la misma manera, aplica a la formación de líderes. Una de las mayores dificultades que he encontrado en mi carrera es mi tendencia (cuasi obsesiva) a resolver cosas, incluso si termino resolviendo por otros. Este tipo de TOC, que me genera muy buenos resultados en el corto plazo, con frecuencia ralentiza el desarrollo de mis líderes en el mediano y largo plazo. Por eso intento ser muy cuidadoso en autocontrolarme, incluso cuando eso implique demorarnos más en solucionar o implementar algo, para garantizar que los líderes aprovechen y vivan esos stressors.

He tenido la fortuna de vivir muchas situaciones incómodas en mi carrera profesional. Espero haber aprendido de ellas. Pero, como decía el mayor mentor que tuve en mi vida: “No hay un libro de la vida que se aprenda y ya. La vida no se la salta nadie”. Así como no quiero que nadie interrumpa mi proceso de crecimiento personal, cuando salto a resolver situaciones por otros estoy truncando su desarrollo. Obviamente hay excepciones: crisis realmente fuertes o, sobre todo, equipos desbordados o sin el nivel de talento necesario para afrontar una situación. Es necesario tener los líderes correctos, no porque no tengan nada que aprender, sino porque son capaces de dominar las situaciones mientras se hacen más fuertes. Cuando no se tienen los líderes correctos, mi responsabilidad es tomar decisiones y cambiar al líder o el tamaño del desafío. Pero no resolver por ellos y ya.

Para terminar, hay un concepto que me saca un poco de Taleb, pero que me parece vital: el crecimiento solo se logra si hay un nivel alto de accountability y de exigencia. Conozco empresas donde se normaliza el sufrimiento, pero se permanece en un estado de mediocridad. Sufrir es indispensable, pero no suficiente para crecer. Hay que exigir salir de ese sufrimiento. Hay que lograr dominarlo, no acostumbrarse a él. Por eso también es tan importante tener personas con el mindset correcto, que deseen ante todo la excelencia y la maestría.

Los mejores equipos se forman a través de stressors. Los mejores equipos aprovechan su antifragilidad. Y este es mi gran aprendizaje: no se trata solo de exigir para obtener un resultado. Se trata de exigir para construir la mejor versión posible de un equipo. El objetivo es, a su vez, una excusa para forzar el crecimiento.